Карта стейкхолдеров
Проект сдают в пятницу. В среду приходит письмо от службы безопасности: персональные данные лежат не там, где положено, действий пользователей никто не пишет, выпускать нельзя. Формально они правы во всём. Их просто не было в списке участников, потому что список составляли из тех, кто заказывал.
Стержень: круг участников шире очевидного, стратегия работы зависит от влияния и заинтересованности, а у каждой области решений есть один хозяин.
// Формулировки: «кого отнесёшь к стейкхолдерам?», «на середине проекта пришёл новый с требованиями», «решение неделю висит без движения»
Кого забывают и почему это дорого
Кроме заказчика и пользователей в круг входят безопасность, юристы, эксплуатация, служба поддержки, бухгалтерия, смежные команды, иногда регулятор. Их объединяет одно: они ничего не заказывают, зато могут остановить выпуск.
Цена пропуска растёт с этапом, и растёт резко. Требование «записывать, кто и когда изменил документ» на старте - одна таблица и три поля, полдня работы. То же требование за неделю до сдачи - переделка всех методов записи, миграция уже накопленных данных и повторная проверка, три недели.
// Отсюда правило: карту составляют широко, а потом пересматривают на каждой вехе. Новый участник с требованиями в середине проекта почти всегда означает, что его не искали на старте, а не что он появился из ниоткуда.
Две оси и четыре стратегии
Влияние по одной оси, заинтересованность по другой. Влиятельные и заинтересованные - плотная работа, они участвуют в решениях. Заинтересованные без влияния - регулярно информировать, они дают лучшую фактуру. Невлиятельные и незаинтересованные - просто наблюдать.
Опасный квадрант - влиятельные без интереса. В детали они не вникнут, а развернуть проект способны, и обычно делают это, узнав о неприятном последними. Лечится коротким регулярным информированием: три строчки раз в две недели, без просьб и без деталей.
// Влияние определяют не по должности, а по одному вопросу: чьё возражение реально останавливает работу? Иногда это ведущий инженер эксплуатации без единого человека в подчинении, а иногда - секретарь, через которого идут все согласования.
Кто решает: одна фамилия на область
Решение висит неделю без движения - почти всегда потому, что не назначен тот, кто вправе его принять. Продукт кивает на бизнес, бизнес на архитектуру, архитектура обратно на продукт, и вопрос ходит по кругу, пока кто-нибудь не решит его молча и неправильно.
Лечится заранее: у каждой области требований есть один человек, чьё слово окончательное. Матрица RACI (responsible, accountable, consulted, informed) полезна не столько как документ, сколько как процедура заполнения: на половине строк выясняется, что принимающих решение двое или нет вовсе, и это обнаруживается за час, а не за неделю простоя.
// Важная деталь: согласующих может быть много, принимающий решение - один. Когда «ответственных» двое, работает правило самого громкого, и оба потом искренне удивляются результату.
Скрытое сопротивление
Автоматизация лишает начальника отдела половины полномочий. Вслух он не спорит - вслух он полностью поддерживает. А дальше: данные для анализа обещаны и не присланы, сотрудников на интервью не отпускают, срок согласования истекает без ответа, а на приёмке находится одиннадцать замечаний, и каждое по-своему справедливо.
Это не злодейство, а нормальная защита своих интересов, и работать с ней надо как с рабочей информацией. На карте кроме влияния и интереса отмечают отношение: кто выигрывает от проекта, кто теряет, кто боится сокращения.
// Единственный работающий ход - идти напрямую и искать, что человек выигрывает: снятие рутины с его людей, новые данные для его собственных решений, меньше ошибок, за которые прилетает ему. Обход через голову руководства делает из него противника на весь проект, а работать с ним всё равно придётся.
Как отвечать: «Автоматизация лишает начальника отдела части полномочий. Что делаешь?»
Иду к нему напрямую и обсуждаю открыто. Скрытое сопротивление обходится дороже открытого: человек не спорит на встречах, но данные не даёт, сотрудников на интервью не отпускает, а на приёмке находит десяток замечаний, и формально по каждому он прав. Разговор нужен, чтобы найти, что он выигрывает: снятие рутины с его людей, новые данные для его собственных решений, снижение числа ошибок, за которые прилетает ему. Если выигрыша правда нет, честнее это признать и обсуждать компенсацию открыто, чем делать вид, что все довольны. Обходить его через голову руководства я бы не стал - это превращает человека в сильного противника на весь проект, а работать с ним предстоит до конца.
Кандидат называет конкретные формы скрытого сопротивления, ищет интерес вместо давления и допускает, что выигрыша может не быть.
На чём валятся
- −− Забывают безопасность, эксплуатацию и поддержку - их требования всплывают поздно и стоят недели.
- −− Игнорируют влиятельного участника без интереса к проекту.
- −− Определяют влияние по должности, а не по способности остановить работу.
- −− Не назначают владельца решения по области, и вопросы ходят по кругу.
- −− Оставляют двоих принимающих решение в одной области.
- −− Обходят сопротивляющегося через голову руководства.
Проверьте себя
Пять вопросов из банка по этой подтеме. Всего их 12, остальные разбираются в тренажёре.
- Стейкхолдер влиятелен, но проектом не интересуется. Как с ним работать?A)Приглашать на все рабочие встречиB)Не тратить на него рабочее времяC)Держать в курсе ключевых решений краткоD)Согласовывать с ним каждое требование
показать ответ и разбор
+C)Держать в курсе ключевых решений кратко// разбор: Такой человек не будет вникать в детали, но способен одним словом развернуть проект, если узнает о чём-то неприятном последним. Работает короткое информирование по важным развилкам: пара абзацев по существу, без погружения. Приглашения на все встречи он проигнорирует.
- На середине проекта появился стейкхолдер с новыми требованиями. Что это означает?A)Требования собраны недостаточно подробноB)Карту стейкхолдеров составили неполноC)Проект идёт быстрее планаD)Заказчик передумал по существу
показать ответ и разбор
+B)Карту стейкхолдеров составили неполно// разбор: Поздно всплывающий участник — почти всегда следствие того, что его не нашли на старте. Типичные забытые: информационная безопасность, эксплуатация, бухгалтерия, служба поддержки. Их требования обычно нефункциональные и дорогие в поздней реализации, поэтому карту составляют широко и пересматривают по ходу.
- Зачем в карте отмечать отношение стейкхолдера к проекту?A)Чтобы исключить противников из обсужденийB)Чтобы распределить между ними задачиC)Чтобы знать, где опора, где сопротивлениеD)Чтобы оценить их профессиональный уровень
показать ответ и разбор
+C)Чтобы знать, где опора, где сопротивление// разбор: Проект живёт не только на требованиях, но и на политике: кто-то теряет влияние из-за автоматизации, кто-то боится сокращения. Зная это заранее, аналитик опирается на сторонников и заранее работает с возражениями, а не узнаёт о сопротивлении на защите.
- Автоматизация лишает начальника отдела части полномочий. Как поступить аналитику?A)Обойти его и работать через руководствоB)Скрыть эту часть изменений до внедренияC)Отказаться от этой части автоматизацииD)Обсудить открыто и найти его интерес
показать ответ и разбор
+D)Обсудить открыто и найти его интерес// разбор: Скрытое сопротивление дороже открытого: человек не спорит, но данные не даёт, сотрудников на интервью не отпускает, а на приёмке находит десяток замечаний. Разговор напрямую позволяет найти, что он выигрывает — снятие рутины, новые данные для его решений — и превратить противника в союзника.
- Что означает RACI применительно к решению?A)Порядок эскалации спорных вопросовB)Метод оценки трудоёмкости задачC)Кто делает и кто утверждаетD)Схему согласования документов по инстанциям
показать ответ и разбор
+C)Кто делает и кто утверждает// разбор: Матрица разводит четыре роли: исполнитель, ответственный за результат, тот, с кем консультируются, и тот, кого информируют. Главная польза — вскрывается, что ответственных двое или нет вовсе. Именно там потом и застревают решения.
дальше
Теорию прочитали. Навык ставится повторением
В Сеньорчике эта подтема идёт в ежедневных сессиях: движок возвращает её, пока ответы не станут уверенными, и ведёт прогресс отдельно по каждой подтеме. Теория внутри тоже бесплатна, лимит только на количество вопросов в день.