Регламенты и владельцы
Заявка идёт через три отдела и доходит до клиента за девять дней. У каждого отдела свой план, и каждый его выполняет: первый отдел молодец, второй молодец, третий молодец. Спроси, кто отвечает за эти девять дней, - не ответит никто, потому что такой роли в структуре нет.
Стержень: у процесса должен быть владелец, отвечающий за сквозной результат, а у регламента - описание отклонений, а не один лишь счастливый путь.
// Формулировки: «кто такой владелец процесса?», «регламент не соблюдают», «процесс идёт через три отдела»
Владелец процесса
Владелец отвечает за показатели процесса целиком, поперёк подразделений, и имеет полномочия его менять. Две части одинаково важны: ответственность без полномочий даёт человека, который ходит и просит, полномочия без ответственности - никого.
Роль обычно не совпадает с руководителем отдела: тот отвечает за свой участок и премируется за него. Владельцем ставят того, кому виден результат целиком - руководителя направления, продуктового менеджера, иногда самого аналитика на время проекта.
// Признак, что владельца нет: на вопрос «почему заявка идёт девять дней» каждый отдел показывает свои два дня и разводит руками про соседей. Сумма ответственностей не равна ответственности за сумму.
Локальная оптимизация: почему пачки выгодны отделу
Отделу выгодно копить заявки и обрабатывать их раз в неделю пачкой: меньше переключений, выше выработка на человека, показатель участка растёт. Разумное поведение при таких правилах игры.
Считаем, чем платит клиент. Заявка, пришедшая сразу после разбора пачки, ждёт почти неделю; пришедшая накануне - день. В среднем каждая ждёт полнедели, то есть три с половиной дня добавляются к сроку на ровном месте. Три таких отдела в цепочке - и вот они, девять дней.
// Лечится не уговорами, а показателями: сквозной срок прохождения заявки ставят выше выработки участка. И пару к нему - долю возвратов, чтобы скорость не покупалась качеством.
Что на самом деле ценно в регламенте
Схема показывает последовательность, регламент отвечает на вопросы, которых на схеме нет: кто отвечает, в какие сроки, что считается нарушением и что при этом происходит.
Основной ход люди обычно знают и без документа - они его каждый день делают. Ценность документа в отклонениях: что делать, если срок сорван, исполнитель в отпуске, документов не хватает, согласующий против, клиент передумал на середине. Именно здесь работа встаёт и начинается переписка «а как правильно».
// Регламент, написанный кабинетно, расходится с реальностью на первой же неделе: в нём нет типовых исключений, а сроки взяты из головы автора. Люди находят обходной путь за пару дней, и дальше документ живёт отдельно от работы.
Как документ остаётся живым
Обновление привязывают к событию, а не к календарю: изменился процесс - правится регламент, и это часть работы по изменению, а не задача «потом, когда будет время». Задача «потом» не выполняется никогда.
Ежегодная ревизия ловит расхождения слишком поздно: к моменту проверки по документу давно никто не работает, и правка превращается в переписывание с нуля.
// И последнее: документ описывает намерение, а показатели показывают факт. Срок прохождения, доля возвратов, доля заявок, прошедших мимо описанного маршрута, - только по ним видно, соблюдается ли порядок и даёт ли он результат. Регламент без показателей - сочинение о том, как мы хотели бы работать.
Как отвечать: «Процесс идёт через три отдела, каждый оптимизирует себя. Что предложишь?»
Назначить владельца процесса и перевести показатели со стадий на сквозной результат. Пока каждый отдел меряется своей выработкой, включается локальная оптимизация: копить заявки и разбирать их пачкой раз в неделю выгодно для показателей участка. А для клиента это в среднем плюс полнедели ожидания на каждом отделе - три отдела дают девять дней при паре дней реальной работы. Формально план выполняют все. Владелец нужен именно потому, что менять процесс поперёк подразделений может только тот, у кого есть и полномочия, и ответственность за итог, а руководитель отдела отвечает за свой участок и премируется за него. Первым показателем я бы взял срок от подачи заявки до результата, вторым - долю возвратов, чтобы скорость не покупалась качеством.
Кандидат объясняет механизм локальной оптимизации числом, разводит владельца и руководителя отдела и предлагает пару показателей, где второй ограничивает первый.
На чём валятся
- −− Оставляют сквозной процесс без владельца и получают локальную оптимизацию.
- −− Дают владельцу ответственность без полномочий менять процесс.
- −− Пишут регламент кабинетно, без тех, кто по нему работает.
- −− Описывают только счастливый путь, забывая порядок действий при отклонениях.
- −− Обновляют документ раз в год вместо привязки к изменению процесса.
- −− Оставляют регламент без показателей и не знают, соблюдается ли он.
Проверьте себя
Пять вопросов из банка по этой подтеме. Всего их 12, остальные разбираются в тренажёре.
- Чем регламент отличается от схемы процесса?A)Регламент рисуется в другой нотацииB)Регламент утверждается вышестоящим органомC)Регламент описывает только исключенияD)Правила, ответственность и сроки
показать ответ и разбор
+D)Правила, ответственность и сроки// разбор: Схема показывает последовательность шагов, регламент отвечает на вопросы, которых на ней нет: кто отвечает, в какие сроки, что считается нарушением и что при этом происходит. Одно дополняет другое: схема для понимания, регламент для управления и спроса.
- Регламент написан, но его никто не соблюдает. Какова частая причина?A)Сотрудники не знают о его существованииB)Он написан без участия исполнителейC)В нём слишком мало разделовD)Он не утверждён руководителем
показать ответ и разбор
+B)Он написан без участия исполнителей// разбор: Регламент, составленный кабинетно, неизбежно расходится с реальностью: в нём нет типовых исключений, а сроки взяты с потолка. Люди быстро находят обходной путь и работают по нему. Вовлечение исполнителей в разработку решает и содержательную задачу, и вопрос принятия.
- Что стоит зафиксировать в регламенте помимо шагов и сроков?A)Порядок действий при отклоненияхB)Историю изменений в компанииC)Схему кабинетов и рабочих местD)Список используемых сокращений
показать ответ и разбор
+A)Порядок действий при отклонениях// разбор: Основной ход обычно понятен и без документа. Ценность регламента в другом: что делать, если срок сорван, исполнитель в отпуске, документов не хватает или согласующий против. Именно в этих ситуациях люди не знают, как поступить, и работа останавливается.
- Процесс идёт через три отдела, у каждого свой руководитель. Какой типовой конфликт возникает?A)Отделы используют разные системы учётаB)Каждый улучшает свой участокC)Отделы не могут согласовать схему процессаD)Сотрудники дублируют работу друг друга
показать ответ и разбор
+B)Каждый улучшает свой участок// разбор: Локальная оптимизация — классическая беда сквозных процессов: отдел копит заявки, чтобы обрабатывать их пачками, и его показатели растут, а общий срок увеличивается. Лечится назначением владельца процесса и показателями по сквозному результату, а не по участкам.
- Как поддерживать регламент в актуальном состоянии?A)Переписывать его раз в год целикомB)Поручить это службе документооборотаC)Пересматривать при изменении процессаD)Хранить его в системе документооборота
показать ответ и разбор
+C)Пересматривать при изменении процесса// разбор: Обновление должно быть привязано к событию, а не к календарю: изменился процесс — правится регламент, и это часть работы по изменению, а не отдельная задача на потом. Ежегодная ревизия ловит расхождения слишком поздно, когда по документу уже давно никто не работает.
дальше
Теорию прочитали. Навык ставится повторением
В Сеньорчике эта подтема идёт в ежедневных сессиях: движок возвращает её, пока ответы не станут уверенными, и ведёт прогресс отдельно по каждой подтеме. Теория внутри тоже бесплатна, лимит только на количество вопросов в день.