ROI, TCO, NPV
Тендер на систему. Вариант А: лицензия 2 миллиона в год. Вариант Б: 2,6 миллиона, на тридцать процентов дороже. Выбирают А. Через пять лет считают: у А внедрение стоило 3 миллиона и поддержка 300 тысяч в год, итого 3 плюс 10 плюс 1,5 - это 14,5 миллиона. У Б запуск обошёлся в миллион, поддержка в цене: 1 плюс 13 - это 14 миллионов. Дешёвый вариант оказался дороже.
Стержень: ROI без горизонта бессмыслен, TCO шире цены закупки, а проекты без прямой выручки обосновывают стоимостью бездействия.
// Формулировки: «что такое TCO?», «как обосновать проект без выручки?», «руководитель просит завысить эффект»
TCO: цена входа врёт
TCO (total cost of ownership) - полная стоимость владения за весь срок жизни: лицензии, внедрение, обучение, поддержка, инфраструктура и вывод из эксплуатации с миграцией данных в конце.
Из сметы регулярно выпадают три статьи. Обучение: сорок человек по восемь часов - это 320 человеко-часов, при 700 рублях в час выходит 224 тысячи, и это только время учеников. Простой на переходе: неделя работы вполсилы у отдела в тридцать человек. Параллельная работа двух систем: полгода двойного ввода данных и двойной поддержки.
// Проверка сметы одним вопросом: что мы платим на второй, третий и пятый год? Если в ответе только лицензия, смету не считали, а переписали из коммерческого предложения.
ROI без горизонта и стоимость времени
ROI (return on investment) - отдача на вложения: вложили 4 миллиона, получили эффект 6, отдача равна 6 минус 4 делить на 4, то есть 50 процентов. Само по себе число пустое: 50 процентов за месяц и 50 процентов за три года - разные вселенные. Горизонт указывают всегда.
Деньги завтра дешевле денег сегодня, потому что сегодняшние можно вложить. При ставке 20 процентов миллион через год стоит сегодня 1 делить на 1,2, то есть 833 тысячи. Миллион через три года - 1 делить на 1,728, это 579 тысяч, почти вдвое меньше номинала.
// Отсюда NPV (net present value) - сумма всех будущих потоков, приведённых к сегодняшнему дню, минус вложения. Если она отрицательная, проект проигрывает простому размещению тех же денег под ставку, даже когда в номинале выглядит прибыльным.
- дисконтирование
- приведение будущих денег к сегодняшней стоимости делением на ставку в степени числа лет
Проекты без прямой выручки
Соответствие требованиям регулятора, снижение риска утечки, техдолг - выручки не дают. Зато у бездействия есть цена: штраф, отзыв лицензии, стоимость инцидента, умноженная на вероятность.
Считают так же в лоб. Ошибка в расчёте тарифа стоит 200 тысяч и случается раз в квартал - годовой ущерб 800 тысяч, и его уже можно поставить рядом со стоимостью проекта. Разговор переезжает из «нужно ли вообще» в сравнение двух чисел.
// Записать эффект нулём - гарантированный способ провалить нужный проект. Взять среднее по отрасли - способ защитить его цифрой, которая к вам не относится. Считают по своим инцидентам за последний год, их всегда можно поднять.
Честность расчёта
Одно число всегда спорно, и защита превращается в торг вокруг него. Диапазон из трёх сценариев переносит разговор на допущения: при какой конверсии, при каком объёме, при каком сроке внедрения получается верхняя оценка.
Оптимистичный сценарий при этом остаётся в расчёте, просто помеченным как оптимистичный. Через год есть с чем сверяться: видно, какое именно допущение не сбылось, и следующий расчёт становится точнее.
// Без замера факта после запуска организация не учится вообще: неверные допущения не всплывают, и новые проекты защищают теми же ошибками. Зрелая практика - сверка через полгода и через год, с записью расхождений.
Как отвечать: «Руководитель просит завысить эффект, чтобы проект утвердили»
Вместо одного оптимистичного числа дам три сценария с явно записанными допущениями: при какой конверсии, при каком объёме и при каком сроке внедрения получается верхняя оценка. Оптимистичный сценарий остаётся в расчёте, просто честно помеченным, и формально просьба выполнена - цифра, которая нужна, в документе есть. Так решение принимается с открытыми глазами, а через год видно, какое именно допущение не сбылось. Подписываться под заведомо завышенной цифрой я бы не стал: когда она не подтвердится, доверие потеряет не этот расчёт, а все мои следующие. И предложил бы заранее договориться, как и когда будем мерить фактический эффект.
Кандидат не конфликтует и не прогибается: находит форму, которая закрывает потребность руководителя и сохраняет проверяемость.
На чём валятся
- −− Сравнивают цену входа вместо полной стоимости за пять лет.
- −− Забывают обучение, простой и параллельную работу двух систем.
- −− Приводят ROI без горизонта и без дисконтирования на длинных проектах.
- −− Считают эффект нулевым для проектов без прямой выручки.
- −− Дают одно число вместо диапазона с допущениями.
- −− Не сверяют фактический эффект после внедрения.
Проверьте себя
Пять вопросов из банка по этой подтеме. Всего их 12, остальные разбираются в тренажёре.
- В расчёт окупаемости системы не включили обучение сотрудников. Чем это грозит?A)Расчёт станет сложнее для проверкиB)Проект окажется дороже планаC)Изменится ставка дисконтированияD)Придётся пересогласовать поставщика
показать ответ и разбор
+B)Проект окажется дороже плана// разбор: Обучение, простой на период перехода и параллельная работа двух систем — статьи, которые забывают чаще всего, а весят они прилично. В результате проект защищают с одними цифрами, а по факту получают другие, и доверие к последующим расчётам падает.
- Как оценивать проект, эффект которого трудно выразить деньгами?A)Отказаться от такого проектаB)Взять среднее по отрасли значениеC)Считать эффект равным нулюD)Оценить стоимость бездействия
показать ответ и разбор
+D)Оценить стоимость бездействия// разбор: Соответствие требованиям регулятора или снижение риска утечки не дают прямой выручки, но у бездействия есть цена: штраф, отзыв лицензии, стоимость инцидента, умноженная на вероятность. Такой расчёт переводит разговор из плоскости «нужно ли» в плоскость сравнимых чисел.
- Два проекта дают одинаковый ROI. Чем ещё их сравнивают?A)Числом участников командыB)Количеством страниц в документацииC)Сроком отдачи и уровнем рискаD)Порядком поступления заявок
показать ответ и разбор
+C)Сроком отдачи и уровнем риска// разбор: Одинаковая отдача не делает проекты равными: один вернёт деньги за квартал при понятной технологии, другой — за три года с неизвестным исходом. Сравнивают срок окупаемости, разброс оценок и обратимость решения. Часто выбирают меньшую отдачу с меньшим риском.
- Руководитель настаивает на завышенном эффекте, чтобы проект утвердили. Что сделает аналитик?A)Согласится: решение принимает руководительB)Откажется участвовать в расчётеC)Покажет диапазон и зафиксирует допущенияD)Понизит оценку затрат для баланса
показать ответ и разбор
+C)Покажет диапазон и зафиксирует допущения// разбор: Одно число всегда спорно, а диапазон с явными допущениями переносит разговор на них: при какой конверсии и каком объёме эффект будет таким. Тогда оптимистичный сценарий остаётся в расчёте честно помеченным, а через год есть с чем сверяться и понятно, какое допущение не сбылось.
- Проект внедрён, эффект не измеряли. Чем это оборачивается для компании?A)Нарушением правил бухгалтерского учётаB)Задержкой списания затратC)Потерей гарантии от поставщикаD)Повторением тех же ошибок дальше
показать ответ и разбор
+D)Повторением тех же ошибок дальше// разбор: Без замера фактического эффекта организация не учится: неверные допущения не выявляются, а следующие расчёты строятся на тех же ошибках. Поэтому зрелая практика — обязательная сверка через полгода-год после внедрения, где сравнивают обещанное с полученным и разбирают расхождения.
дальше
Теорию прочитали. Навык ставится повторением
В Сеньорчике эта подтема идёт в ежедневных сессиях: движок возвращает её, пока ответы не станут уверенными, и ведёт прогресс отдельно по каждой подтеме. Теория внутри тоже бесплатна, лимит только на количество вопросов в день.